Wprowadzenie
Jakiś młody mężczyzna szukał dobrego menedżera, aby z nim pracować i uczyć się od niego. Rozmawiał z menedżerami z całego świata, ale raz po raz był przekonany, że istnieją twarde osoby zarządzające, których organizacje kwitną, ale ludzie, którzy w nich pracują, cierpią i są miękcy menedżerowie, których podwładni są szczęśliwi, ale organizacje cierpią.
Aż pewnego dnia usłyszał o jednominutowym menedżerze i poszedł do swojej firmy, aby porozmawiać o swojej metodzie zarządzania. Dalsza narracja jest zbudowana w formie rozmowy między młodym mężczyzną a jednominutowym menedżerem i jego pracownikami.
Główne pomysły są następujące.
Wyznacz cele jednominutowe
Jeśli poprosisz pracowników organizacji, aby wymienili cele swoich działań, a następnie zapytasz ich liderów o te same cele, najprawdopodobniej otrzymasz dwie zupełnie różne listy. Wynika to z faktu, że ludzie nie wiedzą wystarczająco dobrze, czego się od nich oczekuje. Taka kontrola jest jak gra w kręgle z zasłoniętymi oczami - nigdy nie wiesz, gdzie są szpilki, i możesz oceniać trafienia tylko dźwiękiem, dopóki boss nie powie ci wyników.
Głównym czynnikiem motywującym jest informacja zwrotna. Ludzie lubią wiedzieć, gdzie, jak i jak skutecznie się poruszają.Dlatego ważne jest, aby jasno zdefiniować z góry, czym jest praca każdego pracownika i jego jakość wykonania.
Aby to zrobić, możesz użyć kart, na których pracownik, po lub podczas rozmowy z kierownikiem, pisze nie więcej niż 250 słów o celu i planie jego osiągnięcia. Kopie tej karty pozostają u pracownika i kontrahenta. Następnie każdy z nich może przeczytać go w ciągu jednej minuty i odświeżyć zadanie w pamięci, a także śledzić proces. Wykonawców zachęca się do codziennego ponownego czytania kart i śledzenia ich postępów w kierunku celu.
Książka obejmuje również zasadę 20/80. W takim przypadku, aby obniżyć koszty pracy przy takim opisie celów, sugeruje się, aby wziąć pod uwagę, że 80% najważniejszych wyników osiąga się po osiągnięciu 20% celów, i skupić się na tych 20%.
Chwal jedną minutę
Zazwyczaj kierownictwo skarci swoich pracowników za to, co robią źle. Więc łatwiej im się pokazać. Dlatego pomysł złapania pracowników za to, co robią dobrze, jest dość interesujący. Najważniejsze jest to, że jeśli zbeształsz swoich pracowników, to zrozumieją, jak tego nie robić, ale nie rozumieją, jak to zrobić. A jeśli chwalisz, rozumieją, że idą we właściwym kierunku i stopniowo się rozwijają.
W książce zasadność pochwały za naukę przytoczono w kilku przykładach. Jednym z nich jest delfin, który potrafi przeskoczyć linę rozciągniętą w powietrzu. Oczywiście delfiny nie wiedzą, jak to zrobić od urodzenia. Są po prostu nagradzani (na przykład rybami) za stopniowe szkolenie.Po pierwsze dlatego, że będą płynąć po linie ułożonej na dnie basenu. Następnie lina jest nieco podnoszona, a delfin jest nagradzany tylko wtedy, gdy przepłynie przez linę. I tak dalej, dopóki lina nie zostanie przeciągnięta przez wodę, a delfin nauczy się skakać przez nią.
To, co menedżerowie zwykle robią z pracownikami, przypomina nie tylko oczekiwanie, że delfin natychmiast skacze przez linę rozciągniętą nad wodą, ale okresowe karanie go porażeniem prądem za to, że nie skacze.
Pochwała jest proponowana w następujący sposób. Nie czekaj, aż pracownik zacznie doskonale wykonywać całą pracę od i do. Znajdź dobrze wykonaną pracę i pochwal ją. Musisz to zrobić osobiście, natychmiast po zakończeniu zadania.
Najpierw jasno wyjaśnij, co dokładnie zostało zrobione dobrze, w jaki sposób pomoże organizacji i jej pracownikom, a następnie zatrzymaj się, aby poczuć, jak zadowolony jesteś, a następnie spróbuj zachęcić go do osiągnięcia jeszcze lepszych rezultatów. Zaleca się nawiązanie kontaktu z osobą - dotknięcie, uścisk dłoni itp.
Należy chwalić pracowników dokładnie za ich pracę, nawet jeśli w innych obszarach nie idzie dobrze. Należy zauważyć, że nie jest konieczne ciągłe wychwalanie, z czasem pracownicy przyzwyczajają się do zauważania swoich osiągnięć i chwalenia siebie.
Upominaj jedną minutę
Kolejną ważną częścią są jednominutowe nagany. Ale jednocześnie bardzo ważne jest, aby nie naruszać godności pracownika, nie atakować jego osobowości, ale krytykować jego konkretny czyn.
Napomnienia są proponowane w następujący sposób. Ostrzeż osobę z wyprzedzeniem, że zamierzasz jasno wyrazić swoją pracę. Ważne jest, aby zrobić to od razu i nie kumulować emocji - wtedy roszczenia wydają się bardziej sprawiedliwe i zrozumiałe.
Podobnie jak w przypadku pochwały, należy natychmiast zbesztać, osobiście - sprawdzić fakty, wyraźnie mówić o tym, z czym się nie czujesz, utrzymywać kontakt wzrokowy i / lub dotykowy, a także zatrzymać się, aby ktoś mógł poczuć twoje słowa. Następnie pozwól podwładnemu zrozumieć, że go szanujesz i cenisz, a jedynym powodem nagany jest irytujące przewinienie, którego można łatwo uniknąć. Po tym lepiej nie przypominać sobie reprymendy - kiedy jest ona ukończona, zostaje zakończona na zawsze.
Zasadniczo ważne jest, aby najpierw krytykować, a następnie chwalić. Jeśli zrobisz coś przeciwnego, efekt prawdopodobnie nie zostanie osiągnięty. Ważne jest również, aby dana osoba czuła, że twoja nagana jest bardziej zaniepokojona niż wyrzutem.
Oczywiście minutowa kontrola jest raczej metaforą. Czasami te zadania mogą potrwać dłużej. Ale ta metafora sugeruje, że zarządzanie ludźmi nie jest tak złożone i czasochłonne, jak wielu ludzi myśli.
Oprócz wymienionych trzech głównych pomysłów książka zawiera kilka cenniejszych przemyśleń. Dajemy je osobno.
- Pozwól ludziom pracować na własną rękę, nie próbuj wchodzić w ich sprawy, dopóki nie poprosą o twoją pomoc.
- Naucz pracowników samodzielnego rozwiązywania problemów. Po zrobieniu tego raz w przyszłości będziesz mógł przekazać im część swojej pracy.
- Ważne jest nie tylko ilość, ale także jakość pracy.
- Ludzie, którzy czują się dobrze, osiągają dobre wyniki.
- Poświęć kilka minut dziennie na spotkanie z ludźmi, których kontrolujesz. Musisz zrozumieć, że są to twoje główne zasoby.
Warto zauważyć, że opisane metody są uniwersalne i znajdują się w wielu podobnych książkach, na przykład w zaleceniach dotyczących wychowywania dzieci.