Wprowadzenie

Wszystkie prace, od prostych do złożonych, można uporządkować w następującej kolejności:

1. obsługa papieru;
2. praca z materiałami;
3. praca z mechanizmami (maszynami);
4. Praca z ludźmi.

Myślę, że nikt nie będzie argumentował, że praca menedżerów jest najtrudniejsza. Oto tylko niektóre pytania, które pojawiają się codziennie w procesie zarządzania ludźmi:

• Jakie uprawnienia można przekazać?
• Ile czasu należy poświęcić na rozwiązanie problemu?
• Co możesz powierzyć pracownikowi samodzielnie i co należy kontrolować?
• Czy wszyscy podwładni muszą zostać „przeczesani pod jednym grzebieniem”, czy też każdy „szuka własnego klucza”?

Prawdopodobnie na żadne z tych pytań nie można udzielić jednoznacznej odpowiedzi. Dlatego zarządzanie nadal nie jest czystą nauką. Element sztuki odgrywa w nim równie ważną rolę.

Większość menedżerów nie bierze udziału w procesie zarządzania. I nie jest to zaskakujące. Kim oni są, dzisiejsi menedżerowie? Przeważnie byli specjaliści awansowali na wyższe stanowiska. W czym są najlepsi tacy menedżerowie? Wykonuj zwykłe prace w swojej dziedzinie zawodowej.

Bardzo charakterystyczną sytuacją jest sytuacja, gdy kierownik wykonuje najtrudniejszą pracę dla swoich podwładnych i nie ma wystarczająco dużo czasu na zarządzanie. Ustawienie zadania jest krótkie i głęboko przemyślane, kierownik zajmuje się organizacją pracy i interakcją podwładnych od czasu do czasu, regularne monitorowanie nie jest przeprowadzane. Takie zarządzanie nazywa się „abstrakcyjnym”. Jego istotą jest zminimalizowanie interwencji operacyjnej lidera w pracę podwładnych.

Z drugiej strony istnieje zbyt „ścisła” kontrola, gdy przywódca „nie wzdycha” wobec swoich podwładnych. Ta metoda zarządzania nazywa się mikrozarządzaniem. Pracownicy nie rozwijają się, ich inicjatywa jest minimalna: po co robić coś oryginalnego, jeśli prawie na pewno kierownik interweniuje i dokonuje jego zmian i często pozostaje niezadowolony.

Jak zwykle prawda jest gdzieś pośrodku. Znalezienie właściwej równowagi między oderwaniem a zaangażowaniem menedżera w proces zarządzania jest tematem książki Bruce'a Tulgana, którego główną ideą jest to, że zarządzania nie ma zbyt wiele, z reguły nie wystarczy.

Dlaczego menedżerowie nie są zaangażowani?

Zarządzanie podwładnymi oznacza:

• wydawać rozkazy;
• monitorować wydajność;
• poprawiać błędy;
• zachęcać do sukcesu.

Mit nr 1 w sprawie wzmocnienia: „Ludzie pracują najlepiej, gdy są pozostawieni sami sobie i mogą sobie pozwolić”. Prawie wszyscy pracują lepiej, jeśli bardziej doświadczony pracownik pomaga im, udziela porad i wsparcia.

Mit nr 2 w sprawie bezstronności: „Bycie bezstronnym oznacza równe traktowanie wszystkich”. Traktowanie wszystkich jednakowo, niezależnie od zachowania pracowników, jest niesprawiedliwe. Czym jest prawdziwa sprawiedliwość? Zrób więcej dla niektórych ludzi, a mniej dla innych, w oparciu o to, na co zasługują.

Mit nr 3 o dobrym facecie: „Jedynym sposobem na bycie silnym jest zachowanie się jak tyran, a ja chcę być dobrym facetem”. Dlaczego przełożeni zachowują się jak tyrani? Niedbale wypełniają swoje obowiązki, nie wiedzą, co się dzieje, nie rozmawiają o pracy z podwładnymi, ale lubią podejmować ważne decyzje. Kiedy zdarza się kryzys, mogą użyć tylko płaczu i kary.

Fałszywi „dobrzy faceci”, więc unikajcie używania ich mocy, aby coś nie poszło nie tak. Kiedy tak się dzieje, zamieniają się w tyranów.Prawdziwi „dobrzy faceci” robią wszystko, co konieczne, aby podwładni z powodzeniem pracowali, stale nimi zarządzają.

Mit numer 4 o trudnych rozmowach: „Praca abstrakcyjna to najlepszy sposób na uniknięcie konfrontacji z podwładnymi”. Jeśli rozmowy z podwładnymi są rzadkie, często prowadzą do konfliktów. Wynika to z faktu, że rozmowa odbywa się dopiero po wystąpieniu problemu. Mówiąc stale, unikniesz konfrontacji.

Mit numer 5 o biurokracji: „Menedżerowie nie są silni z powodu czynników zewnętrznych: biurokracji, kultury korporacyjnej, zarządzania firmą, ograniczonych zasobów”. Nie potrzebujesz niczyjej zgody na częstsze indywidualne rozmowy z podwładnymi na temat ich pracy, wyraźnego wyrażania oczekiwań, wyjaśniania celów, zasad, terminów i kryteriów oceny zadania.

Mit numer 6 o urodzonym liderze: „Nie mam talentu menedżera”. Zrozum przywództwo jako całkowicie „przyziemne”, ale mimo to ważne aspekty: zapewnianie wskazówek i wskazówek, pociąganie ludzi do odpowiedzialności, poprawianie błędów i nagradzanie za sukces.

Mit numer 7 o czasie: „Nie ma czasu na zarządzanie ludźmi”. Menedżerowie, którzy nie chcą poświęcać czasu na zarządzanie, nadal są do tego zmuszeni. Tylko oni są zaangażowani w zarządzanie ludźmi w sytuacjach, w których gromadzą się problemy, a ich rozwiązanie jest pełne konfliktów. Zamiast tego stale kontroluj ludzi, nawet małe problemy nie będą się kumulować.

Zarządzanie ludźmi w prawdziwym świecie jest bardzo trudne i nie ma łatwych rozwiązań.

Większość ludzi dostaje stanowisko szefa nie dlatego, że wie, jak dobrze zarządzać ludźmi, ale dlatego, że wykonują dobrą robotę.

Głównym czynnikiem wpływającym na wydajność pracy, morale i stabilność personelu jest relacja pracowników z ich bezpośrednim szefem.

Czego podwładni oczekują od swojego przywódcy? Biedni pracownicy szukają szefa, który poradzi sobie bez zagłębiania się w sprawy i stara się ocenić wszystkich jednakowo. Potrzebują szefa, który nie wie, kto, co, dlaczego, kiedy i jak, nie przywiązuje dużej wagi do niezadowalających wyników pracy. Tacy pracownicy chcą mieć szefa, który nie mówi im, co i jak robić, i nie określa jasnych celów. Chcą zostać w spokoju, chcą się ukryć i dostać taką samą pensję jak wszyscy inni, bez względu na to, jak źle pracują. Ci pracownicy są najbardziej korzystni w przypadku braku zarządzania. Przyciągają ich nieefektywni menedżerowie ...

Pracownicy, którzy wiedzą, jak pracować z wysoką wydajnością, szukają silnego szefa zaangażowanego w proces pracy. Potrzebują szefa, który wyjaśni, że oni i ich praca są ważni, jasno wyrażą oczekiwania, nauczą ich najlepszych metod, ostrzegą przed pułapkami, pomogą rozwiązać małe problemy, zanim zmienią się w duże, i zachęcą ich do dobrej pracy i / lub nadgodzin . A co z przeciętną większością pracowników między dobrem a złem? Otrzymasz od nich to, co w nie zainwestujesz.

Przyzwyczaj się do jazdy na co dzień

Wielu przełożonych radzi sobie tylko wtedy, gdy nie można już tego uniknąć; z reguły wiąże się to z rozwiązaniem poważnego problemu. Jeśli nie ma „specjalnego przypadku”, nie ma kontroli.

Pierwszą osobą, którą musisz zarządzać każdego dnia, jesteś ty. Każdego dnia przeznacz godzinę na zarządzanie. Spotkaj się z podwładnym jeden na jednego. Mów o swoich oczekiwaniach, pytaj o pracę, oceniaj wyniki, udzielaj porad, a oni nie będą mieli gdzie się schować. Jeśli umówisz się na spotkanie, słabi podwładni spróbują usiąść w kącie ...

Zarządzaj swoimi pracownikami każdego dnia. Jeśli jest wielu podwładnych, konieczna jest hierarchia zarządzania. Przedstaw i zarządzaj młodszymi menedżerami. Zwróć uwagę na rozwijanie umiejętności przywódczych tych menedżerów.

O czym powinieneś porozmawiać? O pracy.Przygotuj się na spotkania. Niech codzienne zarządzanie stanie się nawykiem.

Naucz się mówić jako mentor

Mów, mów, mów o pracy. Nie mów o sporcie, pogodzie, rozrywce. Skoncentruj się na tym, co robią teraz Twoi podwładni.

Nie musisz krzyczeć „Chodź, chodź!”. Nie czekaj na problemy z mentorem. Uzyskaj niezwykłą pracę od zwykłych ludzi.

Pracuj z każdą osobą indywidualnie

Ustal, które praktyki zarządzania działają najlepiej dla każdego pracownika. Użyj stylu przywództwa odpowiedniego dla jednej z poniższych sytuacji.

• Z jaką osobą pracuję?
• Dlaczego muszę zarządzać tą osobą?
• O czym powinienem z nim porozmawiać?
• Jak mam rozmawiać z podwładnymi?
• Gdzie mam porozmawiać z personelem?
• Kiedy powinienem porozmawiać z podwładnymi?

Krajobraz lidera: stwórz tabelę, w której kolumna nazywa się pionowo - co? tak jak? Gdzie? kiedy? - i poziomo pełne imię i nazwisko pracowników.

Zamień odpowiedzialność w proces

Związaj konsekwencje działań podwładnych z oceną jakości ich pracy. Naucz się przezwyciężyć następujące trudności.

• Czekam na kogoś lub coś.
• Inne obowiązki w pracy kolidują ze mną.
• Zbyt długo traktowałem mierną pracę jako coś oczywistego.
• Jestem nowym menedżerem lub nowym członkiem zespołu.
• Niektórzy ludzie, którymi muszę zarządzać, są moimi przyjaciółmi.
• Niektórzy pracownicy nie są mi bezpośrednio podporządkowani, ale nadal muszę nimi zarządzać.
• Zarządzam ludźmi, którzy pracują w obszarach, w których nie mam niezbędnej wiedzy ani doświadczenia.

Urzeczywistnij odpowiedzialność.

Powiedz ludziom, co i jak robić.

Bez jasno określonych oczekiwań odpowiedzialność nie ma sensu. Nie czuj się niekomfortowo, ponieważ często zmieniają się priorytety. Jeśli skupisz się na zadaniu, zostanie ono ukończone.

Mieć obsesję na punkcie standardowych procedur operacyjnych. Najlepszym sposobem na wdrożenie najlepszych praktyk jest przekształcenie ich w standardowe procedury pracy. Naucz standardowych procedur operacyjnych.

Przypomnij, przypomnij, przypomnij! ... Każde zadanie ma parametry: opisz je, aby pracownicy zrozumieli, czego się od nich dokładnie oczekuje. Delegacja to prawdziwa inicjacja

Stale monitoruj wydajność pracowników

Przygotowanie raportu pracownika w ramach corocznej certyfikacji powinno opierać się na ciągłej dokumentacji jego pracy. Zachowaj bardzo szczegółowe notatki. Monitoruj jakość pracy, obserwując określone działania. Nie uspokajaj się, mierząc to, co jest łatwe do zmierzenia. Staraj się mierzyć, co jest ważne, aby mierzyć wydajność i jakość. Dokumentuj produktywność pracowników.

Utwórz własny prosty proces, który możesz śledzić (notatnik, plik). Zachowaj notatki, aby mogły być pokazane zarówno podwładnemu, jak i działowi zarządzania lub zasobów ludzkich. Pokaż pracownikom, co nagrywasz. Jeśli naprawdę dokładnie monitorujesz produktywność pracowników, jest mało prawdopodobne, że poniosą porażkę.

Rozwiązuj małe problemy, zanim staną się duże

Konfrontacje są wynikiem spóźnionego rozwiązania problemu. Rozwiązuj jeden mały problem z pracy na raz. Aby uniknąć konfliktu między pracownikami, skup się na procesach, a nie osobowościach. Problemy z niską produktywnością mają trzy korzenie: umiejętności, umiejętności, pożądanie.

Trudna rozmowa stanie się łatwiejsza, jeśli:

• wyjaśnić, że spotkanie dotyczy przedyskutowania problemu;
• Zgłoś, że brak postępu w wydajności jest niedopuszczalny.
• Wyobraź sobie fakty, które wcześniej udokumentowałeś;
• podaj listę działań, których oczekujesz od pracownika;
• wyjaśnij, że podwładny spotka się z negatywnymi konsekwencjami, jeśli problem ze słabą wydajnością nie zostanie rozwiązany.

Odrzuć upartych i słabo funkcjonujących pracowników. Zastanów się, czy dać im ostatnią szansę, czy nie. Jeśli aktywnie rozwiązujesz problemy, gdy tylko się pojawią, być może nigdy nie będziesz musiał nikogo zwolnić.

Rób więcej dla niektórych ludzi, a mniej dla innych

Wyjaśnij ludziom, dlaczego dajesz jeden więcej niż inni - w tym tkwi prawdziwa sprawiedliwość. Wykorzystaj uprawnienia do różnicowania pracowników. W zamian za spełnienie ich próśb, przedstaw swoje życzenia.

Zacznij dziś

Zastanów się nad kulturą swojego miejsca pracy. Nawet jeśli wyglądasz jak czarna owca w roli zaangażowanego menedżera, nie wycofuj się. Przygotuj się:

• przeznaczyć godzinę dziennie dla zaangażowanego kierownictwa;
• naucz się mówić jak mentor;
• stworzyć krajobraz zarządzania;
• planować spotkania;
• Przygotuj system monitorowania wydajności.

Ogłoś swoje plany. Porozmawiaj najpierw z szefem, a następnie z zespołem. Pozostaje tylko zacząć zarządzać ...