Nie ma naukowego wyjaśnienia sukcesu firmy
Każdy menedżer szuka Świętego Graala - pomysłu lub metody, która określa ścieżkę do sukcesu. Próby wyjaśnienia, co sprawia, że biznes się udaje, zidentyfikowania przyczyn, które często nie zależą od nauki, ale od pseudonauk.
Proces naukowy określa prawdę poprzez eksperymenty, a pseudonauka opiera się na przypadkach i danych, których prawdy lub fałszu nie można udowodnić.
Przykład. Astrologia to pseudonauka, która twierdzi, że przyszłość człowieka można przewidzieć na podstawie gwiazd.
Jednak ze względu na charakter działalności trudno jest być ściśle naukowym lub prowadzić skuteczne eksperymenty.
Przykład. Jeśli zastosujesz różne strategie wobec dwóch firm, ich porównanie niewiele powie o przyczynach sukcesu lub porażki.
Trudno jest naukowo ustalić, które strategie biznesowe prowadzą do sukcesu lub upadku. A gdy analitycy biznesowi lub dziennikarze próbują wyjaśnić sukces firmy, po prostu opisują jej bieżącą działalność.
Przykład. Szwajcarsko-szwedzka firma przemysłowa ABB była kiedyś uważana za jedną z najbardziej udanych w Europie. Sekret sukcesu, jak napisał Financial Times, tkwił w progresywnej strukturze organizacyjnej i strategii korporacyjnej firmy. A w 2005 roku, kiedy firma prawie zbankrutowała, wyjaśniono to z tych samych powodów.
Ponieważ przyczynami sukcesu firmy są po prostu raporty z jej bieżących działań, nie można ich uważać za dokładne wskaźniki tego, co czyni ją rentowną.
Metoda określania sukcesu firmy zniekształca „efekt halo”
Efekt halo jest uprzedzeniem, które zmniejsza dysonans poznawczy.
Przykład. Nauczyciel uważa posłusznego ucznia za mądrzejszego i bardziej przyjaznego niż reszta uczniów w klasie.
Dysonans poznawczy to stan umysłu charakteryzujący się sprzecznymi myślami lub przekonaniami. Kiedy ludzie dążą do logicznych przekonań, starają się uniknąć takiego dysonansu.
Trudno jest jednocześnie przeanalizować kilka cech osoby lub obiektu, dlatego często je łączymy.
Przykład. Nauczyciel zasugerował, że posłuszne dziecko powinno być mądre i przyjazne. Często wybieramy najbardziej zauważalną cechę czegoś i rozszerzamy naszą ocenę na ten temat na innych. Dlatego w rozmowach kwalifikacyjnych kandydaci często są uważani za bardziej kompetentnych, nawet jeśli ich odpowiedzi nie różnią się od innych. Efekt halo sprawia, że menedżer HR łączy ocenę wyglądu kandydata z jego kompetencjami zawodowymi.
Analitycy, którzy określają powody sukcesu firmy, również odczuwają efekt halo. Jeśli firma jest rentowna i ma dobre wyniki, jej inne aspekty również zostaną ocenione powyżej średniej.
Przykład. Financial Times często informuje, że odnoszące sukcesy firmy mają doskonałe zasoby ludzkie lub innowacyjne kultury korporacyjne. Ale często nie są lepsze od firm mających trudności finansowe.
Konieczne są dokładne badania w celu oceny wydajności firmy, aby uniknąć uprzedzeń poznawczych. Ale czy to możliwe?
Badania firm pociągają za sobą uprzedzenia poznawcze i nieprawidłowe wnioski
Chociaż literatura biznesowa jest ogólnie przydatna, większość z nich jest napisana pod wpływem uprzedzeń poznawczych. Nawet jeśli naukowcy ostrożni wobec własnych uprzedzeń są podatni na działanie halo, reszta powinna być „bezpieczna”.
Można uniknąć efektu halo, upewniając się, że badane zmienne są niezależne i mierzą różne czynniki.
Przykład. Musisz dowiedzieć się, czy obsługa klienta prowadzi do zwiększenia wydajności biznesowej.Ale dwie zmienne mierzą to samo, a wynikiem jest efekt halo (jak w przypadku atrakcyjności i kompetencji).
Oprócz zmiennych niezależnych istnieją także inne uprzedzenia, które prowadzą do błędnych wniosków, na przykład opinia, że współzależność równa się związek przyczynowy.
Przykład. Liderzy odnoszących sukcesy firm są często silniejsi duchowo. Ale czy przedsięwzięcie odnosi sukces, ponieważ menedżerowie są zadowoleni? A może jest na odwrót?
Innym powszechnym uprzedzeniem jest złudzenie pojedynczych wyjaśnień.
Nawet dogłębne badania nad problemami zarówno związku przyczynowo-skutkowego, jak i efektu halo padają ofiarą iluzji pojedynczych wyjaśnień.
Przykład. Badanie przeprowadzone przez University of Delaware wykazało, że społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) może stanowić do 40% wahań finansowych firmy. To stwierdzenie jest nielogiczne, ponieważ powoduje, że myślimy, że CSR dotyczy altruistycznych, a nie komercyjnych aspektów firmy. Jednak CSR jest tak ściśle powiązany z innymi czynnikami wpływającymi na wyniki finansowe (zarządzanie, orientacja rynkowa
Bestsellery często podają praktyczne wnioski pseudonaukowe.
Konsultanci i analitycy biznesowi publikują przewodniki po sukcesach od lat siedemdziesiątych.
W 1982 roku książka „In Search of Perfection” została opublikowana przez parę konsultantów z McKinsey Consulting, którzy zidentyfikowali osiem metod odnoszących największe sukcesy amerykańskich firm (niektóre z nich wkrótce zbankrutowały). Ta instrukcja natychmiast stała się bestsellerem w Stanach Zjednoczonych. Wymyślili także kilka „modnych słów” (pozbawionych znaczenia słów), tworząc tendencję, którą autorzy takich książek stosują do dziś.
Autorzy twierdzili, że wybrali najlepsze amerykańskie firmy w procesie „systematycznym, logicznym i obiektywnym”. Obejmowała ankietę wśród menedżerów i identyfikację wspólnych cech firm. Badanie doprowadziło do osiągnięcia ośmiu zasad sukcesu, takich jak „bycie bliżej klienta” i „produktywność poprzez ludzi”. Zaledwie dwa lata po publikacji 14 z tych „wyjątkowych” firm doświadczyło gwałtownego spadku wydajności.
Porównując tylko firmy odnoszące największe sukcesy, konsultanci McKinsey popełnili poważny błąd: stworzyli iluzję znalezienia połączenia między zwycięskimi obiektami.
Zwykle mylimy się, gdy opieramy nasz wybór na pożądanym wyniku.
Przykład. Chcesz poznać przyczynę wzrostu ciśnienia krwi. Aby wziąć udział w badaniu, wybierasz grupę osób cierpiących na tę dolegliwość. Dzięki takiemu wyborowi nigdy nie dojdziesz do właściwych wniosków. Tylko porównując osoby z niskim i wysokim ciśnieniem krwi, znajdziesz przyczynę problemu.
Od czasu poszukiwania doskonałości wiele innych książek stanowi „formułę sukcesu” w prowadzeniu biznesu. Ale za każdym razem każdy z autorów dochodził do wniosków niewłaściwymi metodami.
Kierownictwo firmy bardziej interesuje ekscytująca historia życia niż właściwe podejście naukowe.
Pomimo niewłaściwej metodologii przewodniki biznesowe znajdują się na liście bestsellerów. Pomoce biznesowe zawierające bardziej przekonujące obrazy, głośniejsze wypowiedzi i jaśniejsze metafory sprzedają się lepiej niż ich odpowiedniki.
Rozważ kilka popularnych książek, aby zrozumieć tę sytuację.
„W poszukiwaniu doskonałości” i książka Jima Collinsa „Od dobrego do wielkiego” stały się kiedyś bestsellerami i mają ze sobą wiele wspólnego. Oba zawierają chwytliwe frazy lub wzmianki o strategicznych stylach „jeży” i „lisów”. Podobne terminy występowały w całej branży, opisując niematerialne aspekty życia biznesowego.
Jednocześnie korzyści mają niemal identyczne znaczenie (na przykład „Formuła trwałego sukcesu w biznesie 4 + 2.Co (naprawdę) działa ”Williama Joyce'a, Nitin Noria i Bruce Roberson) stało się miernymi publikacjami.
Najnowsze książki nie mają zdjęć. Nie zawierają tak wielu jasnych, inspirujących historii o życiu biznesowym i są napisane wspólnym językiem, który używa terminów „struktura”, „strategia” i „kultura biznesu”.
Pseudonaukowe historie inspirują ludzi bardziej niż czystą naukę. Skrupulatne badania nie mają dramatycznego znaczenia w historii życia.
Przykład. Badanie przeprowadzone przez University of Chicago wykazało, że w firmie stosującej określony styl zarządzania wydajność może wzrosnąć o cztery procent. To badanie zostało naukowo uzasadnione, ale jego wynik zanika w porównaniu z 40% obiecanymi przez autora „Od dobrego do wielkiego”.
Dla menedżerów badania o średnim wzroście wśród setek firm są nudne. Potrzebują pomysłów, które z łatwością mogą zastosować w swojej sytuacji.
Przykład. Menedżerowie są bardziej zainteresowani wiedzą, że uniwersalny styl zarządzania doprowadzi do 10% wzrostu zysków, a nie że 500 menedżerów osiągnęło 5% zmniejszenie liczby wypadków pracowników w ciągu 10 lat.
Jeśli tak wiele firm, menedżerów i guru biznesu głęboko się myli, czy są jakieś wskazówki, które naprawdę prowadzą do sukcesu w biznesie?
Nie ma gwarancji sukcesu, ale niektóre podejścia pomogą skierować firmę we właściwym kierunku.
Nie ma „magicznej formuły” sukcesu - wyniki biznesowe są zbyt nieprzewidywalne. A obsesja na punkcie znalezienia takiej formuły odwraca uwagę od kluczowych punktów - strategii i wykonania - które naprawdę wpływają na wydajność.
Strategia
Wybór strategii biznesowej niesie ze sobą duże ryzyko, ponieważ nie można być pewnym wyników. Trzeba jednak podjąć decyzję, ponieważ strategia ma kluczowe znaczenie dla wydajności biznesowej.
Większość katalogów biznesowych wskazuje jedynie na znaczenie strategii z banalnymi poradami: „Strategia powinna być jasna i jasno sformułowana”.
Ponieważ rynek i rodzaj produktu odgrywają ważną rolę, przejrzystość strategii nie jest tak ważna, jak jej związek z celem firmy.
Przykład. Strategia ekspansji w branży przesyconej skaza firmę na niepowodzenie, nawet jeśli będzie „wyraźnie wyrażona”.
Wykonanie
Sposób realizacji planu działania jest kluczowym wskaźnikiem wydajności. W przeciwieństwie do strategii, wykonanie jest zmienną mniej ryzykowną, ponieważ obejmuje czynniki kontrolowane przez firmę, takie jak czas produkcji.
Kierownictwo firmy często po prostu mówi podwładnym, że „muszą lepiej realizować strategię”. Taka rada jest bezużyteczna. To tak, jakby powiedzieć: „Po prostu lepiej wykonujmy naszą pracę”. Konieczne jest szczegółowe określenie, które powinny działać lepiej.
Przykład. „Skróć czas dostawy” to bardziej przydatna instrukcja, która pomoże firmie osiągnąć strategiczny cel, jakim jest poprawa jakości obsługi klienta.
Chociaż strategia i realizacja determinują skuteczność, nie są też Świętym Graalem sukcesu.
Zarządzanie firmą wiąże się z ryzykiem
Chociaż wskaźniki biznesowe nie są losowe, szczęście często decyduje o sukcesie firmy. Uznając, że wyniki biznesowe zależą od wielu rzeczy poza naszą kontrolą, uwalniamy się od złudzeń, takich jak złudzenie fizyki organizacyjnej.
Złudzenie fizyki organizacyjnej jest błędnym przekonaniem, że wyniki biznesowe podlegają niezmiennym prawom podobnym do praw natury. Menedżerowie są pewni, że ich działania powinny przynieść przewidywalne wyniki, a określone podejście gwarantuje sukces.
Prawda jest taka, że biznes jest nierozerwalnie związany z ryzykiem: sukces wymaga odpowiednich okoliczności i powodzenia.
Nie powinieneś wybierać strategii, biorąc pod uwagę, że z pewnością przyniesie ona sukces. Lepiej wybrać strategię, która zapewni najlepszą kombinację okoliczności sukcesu.
Przykład.Kierownictwo Goldman Sachs Investment Bank wie, że pewnego dnia szczęście zostanie odwrócone, ale podejmują ogromne ryzyko, minimalizując prawdopodobieństwo, że ich inwestycje nie przyniosą rezultatów. Gdy bank upadnie, firma uważa, że to nie błąd zarządzania, ale naturalny element sukcesu.
„Rozmyślne ryzyko” jest czynnikiem sukcesu wielu dużych firm.
Przykład. Założyciel firmy Intel, Andy Grove, zaryzykował i kilkakrotnie przebudował firmę, aby wyprzedzić konkurencję i utrzymać rentowność. Intel zaczął od produkcji półprzewodników, następnie zajął się mikroprocesorami, a teraz produkuje różne mikroukłady i oprogramowanie. Grove uważa, że firma jest gotowa przetestować los w oparciu o uzasadnione ryzyko, ponieważ stanowi integralną część sukcesu. Dzisiaj Intel jest jedną z największych amerykańskich firm z zyskiem 52,7 miliarda dolarów.
Nie zapominaj, że biznes to ryzyko i nie będziesz zaślepiony atrakcyjnymi iluzjami. Podejmujesz świadome ryzyko prowadzące firmę do sukcesu.
Najważniejszą rzeczą
Niezliczeni guru biznesu twierdzą, że mają magiczną formułę, która gwarantuje sukces, ale ich książki są pełne błędów metodologicznych. Dochodząc do atrakcyjnych wniosków, autorzy tych książek wprowadzają czytelnika w błąd. Nie ma „przepisu” na sukces. Pomoże Ci tylko staranne planowanie strategiczne i dokładne wykonanie.
Oddzielne zmienne, aby uniknąć efektu halo
Jeśli coś badasz lub analizujesz, rozdziel zmienne, które chcesz badać.
Przykład. Aby dowiedzieć się, czy dyrektor departamentu ma się dobrze, przeanalizuj jego podejście do zarządzania, opinie od podwładnych i współpracowników oraz produktywność działu.
Następnie upewnij się, że zmienne nie wpływają na siebie nawzajem.
Przykład. Jeśli okaże się, że recenzje są pozytywne, danych tych nie należy łączyć z niską produktywnością działu, aby nie wpłynąć na analizę.
„Efekt halo” wywołuje iluzje biznesowe. Uważaj na nich
Jesteśmy przyzwyczajeni do przypisywania wyłącznie pozytywnych cech każdej firmie, która osiągnęła sukces. Wiara w te iluzje uspokaja kierownika, uzasadnia już podjęte decyzje. Z tego powodu rzeczywistość jest znacznie uproszczona, a ciągłe wymagania zmieniających się technologii, rynków i konsumentów są ignorowane.
